Project Management y gestión de proyectos IT para empresas
Un proyecto tecnológico rara vez fracasa por la tecnología. Fracasa porque nadie lo dirige: el alcance crece sin control, los riesgos aparecen tarde, los proveedores no se coordinan y las decisiones no quedan registradas en ninguna parte. El Project Management es la disciplina que evita exactamente eso, y en TecData es la capa sobre la que se apoya todo lo que entregamos.
Dirigimos proyectos tecnológicos de principio a fin: planificación, gestión de equipos, control de imprevistos, seguimiento y cierre. Lo hacemos de dos maneras, y conviene decirlo claro desde el principio: la dirección de proyectos va incluida en los proyectos que ejecutamos nosotros, y además se puede contratar de forma independiente cuando el trabajo técnico lo realiza tu equipo interno u otro proveedor. Son dos modalidades distintas del mismo servicio, no una contradicción.
Qué es el Project Management y qué aporta a una empresa
El Project Management, o dirección de proyectos, es el conjunto de procesos, metodologías y competencias que convierten un objetivo de negocio en algo entregado. No es rellenar un diagrama de Gantt ni convocar reuniones de seguimiento: es asumir la responsabilidad de que el proyecto llegue, con un alcance acordado, un coste previsto y un plazo defendible.
En un entorno empresarial, un buen Project Management aporta cuatro cosas concretas:
Saber en qué punto está el proyecto sin depender de la sensación de nadie, porque el avance se mide contra hitos verificables y no contra porcentajes inventados.
Cada ampliación de alcance tiene un precio que se aprueba antes de ejecutarla, no después de haberla hecho.
Los riesgos se identifican, se valoran y se trabajan antes de convertirse en problemas con factura.
Lo que se decidió, cuándo, por qué y qué alternativas se descartaron. Es lo que permite que entre gente nueva sin perder tres semanas.
Project Management no es lo mismo que gestión de tareas
Es una confusión habitual y cara. Gestionar tareas es repartir trabajo y comprobar que se hace. El gobierno de proyectos trabaja un nivel por encima: dependencias entre personas, negociación de alcance, gestión de interesados, resoluciones de prioridad y comunicación con dirección. Un equipo técnico excelente con buenas herramientas de gestión de tareas puede ir perfectamente coordinado hacia el sitio equivocado.
Por qué la gestión es decisiva en proyectos tecnológicos
Los proyectos IT tienen tres características que los hacen especialmente sensibles a la calidad de la coordinación.
En una obra se ve si falta una pared. En un desarrollo, el alcance vive en documentos, conversaciones y expectativas que cada parte interpreta de forma distinta. Sin procesos de control de cambios, el alcance crece por acumulación de pequeñas concesiones razonables.
Un proyecto tecnológico depende de integraciones con sistemas que no controlas, de datos que no están donde se creía, de permisos que tarda semanas en conceder otro departamento y de proveedores internacionales con sus propios calendarios. La planificación que no mapea esas dependencias es una lista de deseos.
La información crítica suele estar en la cabeza de tres o cuatro profesionales. Cuando uno de ellos se va de vacaciones, el proyecto se para. Parte del trabajo de dirección consiste precisamente en sacar ese conocimiento a un sitio accesible.
Qué problemas resolvemos con la dirección de proyectos
Estas son las situaciones en las que una empresa nos llama. Si reconoces tres o más, merece la pena una conversación.
Servicios de Project Management de TecData
Cuatro modalidades, según en qué punto estés y qué necesites. Todas comparten los mismos método y entregables; cambia el alcance de la intervención.
Dirección de proyectos integrada
Cuando TecData ejecuta el proyecto, la dirección va dentro. No es un extra que se factura aparte: es cómo trabajamos. Tienes un Project Manager asignado, un plan, un registro de riesgos y un informe de estado desde la primera semana.
Dirección de proyectos independiente
El trabajo técnico lo hace tu equipo interno u otro proveedor, y nosotros dirigimos. Es la modalidad que eligen las empresas que quieren una figura en su lado de la mesa, con capacidad de exigir y criterio técnico para saber si lo que le cuentan se sostiene.
Recuperación de proyectos
Proyectos que ya están en marcha y van mal. Empezamos por un diagnóstico del estado real —alcance comprometido frente a alcance entregado, plazos, imprevistos abiertos y relación contractual con el proveedor— y a partir de ahí se decide si se reconduce, se renegocia o se para. Es trabajo incómodo y es donde más valor aportamos.
Oficina de proyectos y gobierno
Para empresas con varios proyectos simultáneos que compiten por las mismas personas. Aquí el enfoque es de cartera: priorización, asignación de recursos, criterios comunes de seguimiento y control, y una visión única para coordinación. Incluye la definición de las prácticas y plantillas que después usan tus propios equipos.
Cómo planificamos y dirigimos proyectos tecnológicos
Los procesos de gobierno de proyectos están estandarizados desde hace décadas y los conoce cualquier profesional del sector. Lo que marca la diferencia no es conocerlos, sino aplicar solo los que aportan control y descartar la burocracia que genera documentos que nadie lee. Nuestra hoja de ruta de proyectos sigue estas cinco fases, con independencia de la metodología que se aplique dentro de cada una.
Fase 1
Qué hacemos
Objetivos de negocio, alcance, mapa de interesados, criterios de éxito y restricciones reales
Qué recibes
Acta de constitución y mapa de interesados
Fase 2
Qué hacemos
Desglose de trabajo, dependencias, ruta crítica, estimación, recursos y análisis de contingencias
Qué recibes
Plan de proyecto y registro de imprevistos inicial
Fase 3
Qué hacemos
Coordinación de grupos de trabajo, resolución de bloqueos, integración entre proveedores y control de calidad
Qué recibes
Entregables por hito
Fase 4
Qué hacemos
Avance real frente a plan, desviaciones, control de cambios de alcance y escalado
Qué recibes
Informe de estado y registro de acuerdos
Fase 5
Qué hacemos
Aceptación formal, documentación, traspaso y lecciones aprendidas
Qué recibes
Entrega formal y plan de acompañamiento
Cómo gestionamos las dependencias
Es la parte de la planificación que más proyectos hunde. Mapeamos qué necesita cada tarea de fuera del equipo —un dato, un permiso, una API de un tercero, una decisión de negocio, la disponibilidad de una persona concreta— y le ponemos fecha y responsable. Las dependencias externas se persiguen desde el primer día, no la semana en que bloquean. En proyectos con personas de varios países esto se agrava por los husos horarios y los calendarios laborales distintos, y se gestiona con holguras explícitas, no con optimismo.
Cómo gestionamos los cambios de alcance
Ningún proyecto termina con el alcance con el que empezó, y eso no es un fracaso: es normal. El problema aparece cuando los cambios entran sin pasar por ningún sitio. Nuestro proceso es simple y se respeta: toda petición nueva se valora en impacto sobre coste, plazo y riesgos, se presenta a quien tiene autoridad para aprobarla y, una vez aprobada, se incorpora al plan. Lo que no se aprueba, no se hace, y queda registrado para que nadie lo dé por supuesto tres meses después.
Metodologías ágiles, Scrum, Kanban y modelos híbridos
Trabajamos con la metodología que encaje con el proyecto, no con la que esté de moda. Estas son las opciones reales y cuándo tiene sentido cada una.
Las metodologías ágiles aportan capacidad de adaptación y entregas frecuentes, pero no resuelven por sí solas la relación con dirección, el presupuesto anual ni las dependencias con terceros. Por eso en empresas medianas y grandes el modelo que funciona casi siempre es híbrido: las prácticas de Scrum dentro del equipo —planificación de iteración, revisión, retrospectiva— y una capa de planificación de proyectos por hitos, riesgos y coste por encima, que es la que responde ante el comité.
Adoptar metodologías ágiles no es instalar Scrum y repartir roles. Exige prácticas sostenidas en el tiempo y un aprendizaje de equipo que lleva meses: priorizar de verdad, cerrar iteraciones aunque duela y aceptar que un alcance se recorta. Cuando una empresa nos dice que «ya trabaja en ágil» y luego no hay nadie de negocio disponible para priorizar, lo que hay es un tablero bonito. Parte de nuestro trabajo consiste en señalar esa diferencia.
Nuestras prácticas se apoyan en los estándares internacionales de dirección de proyectos, el mismo cuerpo de conocimiento que sistematiza el PMI. Lo aplicamos con criterio: un plan de ochenta páginas que nadie abre es peor que no tener plan, porque da sensación de control sin darlo.
Habilidades y competencias de un Project Manager
La diferencia entre un buen y un mal Project Manager no está en las herramientas que domina. Está en un conjunto de habilidades y competencias que se adquieren dirigiendo proyectos reales, no estudiando. Estas son las habilidades que valoramos al asignar a una persona a un proyecto:
No tiene que programar, pero sí entender lo que le cuentan para distinguir un problema real de una excusa. Sin esto, el Project Manager se convierte en un transmisor de mensajes.
Al cliente que pide más por el mismo precio y al equipo que quiere refactorizarlo todo antes de entregar nada.
Hablar de objetivos, gasto y plazo con dirección, y de alcance y dependencias con el equipo técnico. Traducir entre ambos mundos es la mitad del trabajo.
Dirigir a personas que no dependen de ti, en varias empresas, hacia un objetivo común. Es la habilidad más difícil y la que más distingue a los profesionales con experiencia.
Decir en la semana cuatro que la fecha no se va a cumplir, en lugar de en el mes siete.
Dejar por escrito decisiones, imprevistos y acuerdos sin convertirlo en burocracia.
Cuando asignamos un Project Manager a un proyecto valoramos estas habilidades junto con el conocimiento del dominio concreto —no es lo mismo dirigir una migración de infraestructura que una implantación de CRM— y la experiencia previa en entornos parecidos al tuyo.
Gestión de equipos, intercambio de información y liderazgo
Un proyecto tecnológico de cierto tamaño involucra a tu equipo interno, a uno o varios proveedores, a usuarios de negocio que tienen su propio trabajo y a un comité que decide. Coordinarlos es trabajo de liderazgo, no de calendario compartido.
Cómo estructuramos la comunicación
Cada interesado necesita información distinta y con distinta frecuencia. El comité de dirección necesita desviaciones, riesgos y resoluciones pendientes, una vez al mes. El responsable de negocio necesita avance y validaciones, cada semana. El equipo técnico necesita prioridades y bloqueos, cada día. Mandar lo mismo a todos es la forma más rápida de que nadie lea nada. Por eso definimos un plan de comunicación al inicio y lo mantenemos.
Equipos distribuidos e internacionales
La coordinación de personas internacionales añade husos horarios, idiomas y culturas de trabajo distintas. Funciona si se compensa con disciplina: franjas de solapamiento acordadas, acuerdos escritas en lugar de habladas, y acceso de todos a la misma información en el mismo sitio. En remoto, lo que no está escrito no existe.
Integración con tus grupos de trabajo internos
No venimos a sustituir a nadie. Nuestro Project Manager trabaja con tus responsables, no por encima de ellos, y la integración con vuestra forma de trabajar es parte del encargo. Si vuestro equipo ya tiene ceremonias, nos sumamos a ellas; si no las tiene, proponemos el mínimo que funcione.
Herramientas y procesos de seguimiento y control
Nos adaptamos a vuestras herramientas: Jira, Azure DevOps, Monday, Asana o lo que ya uséis. Si no hay nada montado, proponemos lo mínimo imprescindible. El exceso de herramientas es un clásico de los proyectos mal dirigidos: cuatro sistemas en los que nadie actualiza nada. Las herramientas no dirigen proyectos, registran lo que alguien ya ha decidido.
Lo que sí es innegociable es el acceso. Tenéis acceso directo y en tiempo real al estado del proyecto desde el primer día, sin pedirlo y sin filtros. La transparencia no es un informe mensual bien maquetado: es que podáis mirar cuando queráis y ver lo mismo que vemos nosotros, incluido lo que va mal.
Todo lo que generamos —planes, actas, registro de riesgos, registro de decisiones— queda en vuestros sistemas y a vuestro nombre, en formatos abiertos. No hay nada que se quede en un cajón nuestro ni formato propietario que os ate a seguir con nosotros.
Gestión de imprevistos, costes, plazos y objetivos
Riesgos
El registro de riesgos se abre en la primera semana y se revisa en cada seguimiento. Cada riesgo lleva probabilidad, impacto, responsable y plan de respuesta: mitigar, transferir, aceptar o evitar. Los imprevistos que no se pueden mitigar se dicen en voz alta aunque incomoden, porque un riesgo conocido es una decisión de negocio y un riesgo oculto es una factura futura.
Costes
Seguimiento del consumo frente a lo presupuestado, con aviso cuando la tendencia apunta a desviación, no cuando ya se ha producido. Cada cambio de alcance se valora en coste antes de aprobarse. No hay sorpresas de última hora porque la información está disponible durante todo el proyecto.
Plazos
Hoja de ruta con ruta crítica y holguras explícitas. Cuando una fecha deja de ser realista, se comunica en cuanto se sabe, con dos o tres opciones de respuesta —reducir alcance, añadir recursos, mover la fecha— para que la decisión la toméis vosotros con tiempo.
Objetivos
El objetivo de negocio se fija al inicio y se mantiene a la vista durante todo el proyecto. Es sorprendentemente fácil entregar exactamente lo que se pidió y no resolver el problema por el que se pidió. Parte de nuestro trabajo es recordar, en cada decisión de alcance, para qué se empezó esto.
Aplicaciones por tipo de proyecto tecnológico
El gobierno de proyectos es transversal a todo nuestro catálogo, pero en cada tipo de proyecto el riesgo principal es distinto y el enfoque cambia.
Desarrollo de software
El enemigo es el alcance. Planificación por iteraciones, control estricto de lo que entra y lo que no, y vigilancia de la deuda técnica para que el producto siga siendo mantenible a los dos años. Aquí el Project Manager es quien dice que no cuando hay que decirlo. Puedes ver el detalle del servicio en desarrollo de software a medida.
Infraestructura y servicios gestionados
El riesgo está en la transición. Coordinar el traspaso desde el proveedor anterior o desde el equipo interno, fijar los acuerdos de nivel de servicio, definir el gobierno del día a día y gestionar el periodo de convivencia entre lo viejo y lo nuevo. Una transición mal dirigida se paga durante años. Más información en servicios gestionados de infraestructura IT.
Implantaciones de Salesforce
La configuración casi nunca es el problema; la adopción sí. Estos proyectos se juegan en la gestión del cambio: que el equipo comercial use la herramienta de verdad, que los datos migrados sean fiables y que los procesos que se automatizan sean los que la empresa quiere tener, no los que tenía. Eso es dirección de proyectos, intercambio de información y formación de usuarios. Consulta nuestro servicio como partner Salesforce.
Proyectos de ciberseguridad
Una auditoría con doscientos hallazgos no mejora la seguridad de nadie. Lo que la mejora es priorizar por riesgo real, convertir los hallazgos en un plan de remediación con responsables y plazos, y perseguir el cumplimiento hasta el cierre. En entornos regulados se añade la gestión documental de evidencias. Ver ciberseguridad para empresas.
Proyectos de inteligencia artificial y datos
Los proyectos de inteligencia artificial y analítica mueren en el piloto con una regularidad llamativa. Casi nunca por el modelo: porque nadie planificó la integración con los sistemas reales, la calidad de los datos de origen ni quién va a operar y mantener aquello en producción. La coordinación de proyectos es la diferencia entre una demo que impresiona y un sistema que trabaja. Ver IA para empresas y proyectos de datos.
Incorporación de profesionales IT
Una buena selección mal integrada es dinero tirado. Planificamos la incorporación: objetivos de los primeros noventa días, a quién reporta cada persona, qué tiene que conocer del entorno y cómo se mide si la integración ha funcionado. Ver selección de personal IT.
Si tu proyecto cruza varias de estas áreas, la necesidad es mayor, no menor: el valor de tener un responsable único crece con cada proveedor que se sienta a la mesa.
Inteligencia artificial aplicada a la dirección de proyectos
Hay mucho ruido con esto, así que vamos a lo concreto.
Lo que la inteligencia artificial resuelve bien hoy: resumir el estado de un proyecto a partir de lo ya registrado en las herramientas, convertir una reunión en acuerdos y responsables, detectar en el histórico que una fase se parece a otra que se desvió, y redactar primeros borradores de documentación que después alguien revisa. Son horas de gestión recuperadas, y son reales.
Lo que no resuelve: negociar un alcance, decirle a un director que su fecha es imposible, decidir qué riesgo se asume, o sostener una conversación difícil con un proveedor que va tarde. La parte difícil de la dirección de proyectos es criterio y relación entre personas, y ahí la automatización no entra.
Nuestro planteamiento es el mismo que aplicamos en todo: usar lo que funciona para eliminar trabajo mecánico y dejar los acuerdos donde deben estar. Si vuestro entorno ya incorpora asistentes en la herramienta de gestión, los aprovechamos; si no, no os vendemos una capa más que mantener. Y una advertencia que damos siempre: un informe generado automáticamente sobre datos que nadie actualiza no es información, es ficción bien redactada. La inteligencia artificial amplifica la calidad de vuestros método, sea buena o mala.
Cómo incorporamos el gobierno de proyectos a tu empresa
Para que no contrates a ciegas, esto es lo que ocurre durante el primer mes.
Entrevistas con las personas clave, revisión de lo documentado y de lo que solo está en la cabeza de alguien. Al final de la semana sabes en qué punto está el proyecto de verdad, que casi nunca coincide con el punto en el que se creía.
Hitos verificables, dependencias, responsables y registro de imprevistos con su plan de respuesta. Aquí aparecen las dos o tres cosas que nadie se atrevía a decir en voz alta.
Se fija el comité de seguimiento, quién asiste, qué se decide y qué se escala. Se abre el acceso al estado del proyecto para todos los implicados.
Informe de estado con datos y la primera conversación incómoda, si hace falta tenerla. Mejor en la semana cuatro que en el mes siete.
A partir del segundo mes el trabajo es menos visible y más valioso: mantener los objetivos a la vista, impedir que el alcance crezca por la puerta de atrás, resolver bloqueos antes de que paren a nadie y mantener informado a quien tiene que decidir.
Qué pasa cuando terminamos
El cierre incluye documentación, traspaso y un periodo de acompañamiento para absorber la curva de aprendizaje de tu equipo. Las plantillas, los procesos y las prácticas de gestión se quedan con vosotros, y la formación de los responsables internos forma parte del encargo, no es un extra. El objetivo declarado es que vuestra organización pueda dirigir los siguientes proyectos con menos ayuda, no que dependáis de nosotros indefinidamente.
Ese aprendizaje es el entregable menos visible y el más rentable a medio plazo: las buenas prácticas de planificación, seguimiento y control que quedan instaladas se aplican después a proyectos en los que ya no participamos.
Beneficios y entregables concretos
Formar a tu equipo o incorporar dirección externa
Es la pregunta que nos hacen antes de contratar y merece una respuesta honesta.
Coges a alguien de tu plantilla con buenas habilidades y lo formas: un máster universitario, un título propio por módulos o una certificación del PMI como el PMP. En España hay oferta amplia, presencial y online, y parte del coste puede cubrirse con el crédito de formación, de modo que la financiación no suele ser el obstáculo principal.
Lo que conviene saber es el resto. Un programa con créditos ECTS o una titulación universitaria seria ocupa meses durante los cuales tus profesionales son estudiantes a tiempo parcial. La certificación PMP exige experiencia previa acreditada y un examen exigente. Y al terminar tienes a alguien con la teoría al día y sin horas de dirección real de proyectos grandes, que es donde se adquieren de verdad estas competencias.
Alguien que ya lo ha hecho, operativo desde la primera semana, y tu equipo aprende trabajando a su lado sobre un proyecto real.
Nuestra recomendación, sin barrer para casa: si tienes un proyecto crítico en marcha, la formación no llega a tiempo. Si lo que buscas es capacidad estable a tres años vista, forma. Y si puedes, combina las dos: que la persona a la que vas a formar trabaje junto a nuestro Project Manager durante el proyecto. Ese aprendizaje vale más que cualquier módulo.
El título no es lo que saca adelante un proyecto
Cuando una empresa busca a alguien que se ponga al frente de un proyecto tecnológico, lo primero que mira suele ser el currículum formativo: un master en project management, una titulación universitaria, una certificación del PMI. Es comprensible, pero no es lo que marca la diferencia.
En España la oferta es amplia. Hay programas online y presenciales con módulos bien diseñados, créditos ECTS y financiación disponible tanto para estudiantes como para empresas que quieren formar a su gente. Esa formación aporta un vocabulario común y un método ordenado de trabajo, y eso vale. Lo que no aporta es lo único que de verdad cuenta: haber estado al frente cuando algo se tuerce.
Que la persona conoce las metodologías ágiles y las clásicas, que sabe cómo debería hacerse y que ha superado un examen. El PMP, además, exige acreditar experiencia previa, y eso lo convierte en la certificación con mayor peso del sector.
Si esa persona sabe decirle que no al cliente que pide el doble por el mismo precio. Si aguanta una conversación incómoda con un proveedor que va tarde. Si tiene el liderazgo suficiente para que gente que no depende jerárquicamente de ella haga lo que hay que hacer. Esas habilidades no se evalúan en ningún examen: se adquieren con la práctica, y sobre todo con los proyectos que salieron mal.
Por eso nuestro enfoque al asignar a una persona es el contrario al habitual. Primero miramos qué ha llevado y cómo terminó. El papel, después.
Las tres preguntas que filtran mejor que cualquier titulación
Da igual con quién acabes trabajando: haz estas tres y verás mucho.
- ¿Cuántos proyectos como el mío ha llevado esta persona, y puedo hablar con ella antes de firmar? Si la respuesta es que te la presentan al empezar, no la has elegido tú.
- ¿Qué proyecto suyo salió mal y qué aprendió? El aprendizaje real deja huella y se cuenta sin problema. Quien solo tiene éxitos que contar no ha llevado muchos proyectos.
- ¿Va a estar accesible cuando lo necesite? El acceso directo a quien lleva la gestión de tus proyectos es la señal clave, y es lo que separa a los profesionales de un nombre en una propuesta.
Según nuestra experiencia, quien responde a las tres sin rodeos suele ser buena señal. Un currículum sólido ayuda. Lo que resuelve es otra cosa.
Cuándo no necesitas este servicio
Preferimos decirlo antes que después.
- Si tienes un Project Manager interno con experiencia y tiempo real asignado —no alguien que lo lleva además de su puesto—, no contrates esto.
- Si el proyecto es pequeño, de un solo proveedor y lo coordina bien una persona de confianza, tampoco.
- Si lo que falta es una decisión de coordinación que nadie quiere tomar, ningún gestor externo la va a tomar por vosotros. Eso no es un problema de gestión, es de gobierno.
Donde sí aportamos es cuando hay varios proveedores que no se hablan, cuando el proyecto se ha retrasado repetidamente, cuando el comité ha perdido la confianza en los plazos, o cuando tu equipo tiene todas las competencias técnicas pero nadie con el tiempo y la autoridad para dirigir. Esta última es, con diferencia, la situación más frecuente en empresas medianas.
Cómo empezar a trabajar con TecData
El primer paso es una conversación y un diagnóstico, sin compromiso de continuidad.
1
Nos cuentas el proyecto o el problema. Preguntamos bastante: objetivos, interesados, qué se ha intentado ya y qué restricciones son reales.
2
Revisamos el estado, el entorno tecnológico y la documentación disponible, y hablamos con las personas implicadas.
3
Estado real, riesgos detectados, opciones y qué haríamos nosotros, con qué dedicación y en qué modalidad de las cuatro.
4
Si el documento te sirve para resolverlo internamente, nos parece bien. Si decides contar con nosotros, arrancamos con el plan ya esbozado.
Preguntas frecuentes sobre gobierno de proyectos IT
¿Se puede contratar la dirección de proyectos sin contratar el desarrollo?
Sí. Es una de nuestras cuatro modalidades. Dirigimos proyectos donde el trabajo técnico lo ejecuta tu equipo interno u otro proveedor, actuando en tu lado de la mesa.
¿Qué perfil tiene el Project Manager asignado?
Un profesional con experiencia en dirección de proyectos tecnológicos del ámbito que corresponda. Valoramos criterio técnico, habilidades de intercambio de información y liderazgo, y experiencia en entornos similares. En el diagnóstico te decimos quién sería y puedes hablar con esa persona antes de firmar.
¿Qué metodología vais a aplicar en mi proyecto?
Depende del proyecto. Si ya usáis Scrum, trabajamos dentro de vuestras ceremonias. Si no tenéis metodología definida, empezamos por lo mínimo —plan con hitos, registro de imprevistos y seguimiento con acuerdos escritas— y añadimos solo lo que demuestre que aporta.
¿Y si el proyecto ya está en marcha y va mal?
Es un caso frecuente y de los que mejor resolvemos. Empezamos por una revisión del estado real y a partir de ahí se decide si se reconduce, se renegocia con el proveedor o se replantea. A veces la conclusión honesta es parar, y también lo decimos.
¿Cuánta dedicación tiene el Project Manager?
Depende del tamaño y la fase del proyecto. Hay proyectos que requieren dedicación completa y otros que se dirigen bien con dedicación parcial. Se define en el diagnóstico y queda por escrito.
¿Trabajáis con personas distribuidos o de varios países?
Sí. Coordinamos equipos en remoto y proyectos con partes internacionales, con la disciplina de comunicación que eso exige: franjas de solapamiento, decisiones escritas y acceso común a la información.
¿Vais a cambiar nuestra forma de trabajar?
No de entrada. La primera semana es de observación: cómo se planifica hoy, qué herramientas se usan de verdad y por dónde se escapa el tiempo. A partir de ahí proponemos lo mínimo imprescindible, no un método completo de importación.
¿Qué pasa si el proyecto se desvía?
Lo sabrás en cuanto se detecte, porque el informe de estado no se maquilla. La desviación se reporta con su causa y con opciones de respuesta, para que la decisión la toméis con información y a tiempo.
¿Formáis a nuestro equipo para dirigir los siguientes proyectos?
El traspaso incluye documentación, plantillas y acompañamiento, y vuestra gente trabaja junto a la nuestra durante todo el proyecto, que es la forma real de adquirir estas competencias: el aprendizaje ocurre dirigiendo, no leyendo.
¿Dirigís proyectos que no sean tecnológicos?
Nuestro enfoque es tecnológico. Podemos dirigir proyectos de transformación con componente organizativo, pero si no hay una parte IT sustancial hay profesionales que encajan mejor, y te lo diremos.
Cuéntanos qué necesita tu empresa
Si tienes un proyecto tecnológico por arrancar, uno en marcha que no avanza, o varios proyectos compitiendo por las mismas personas, hablemos. De la primera conversación sale un documento con el estado real, los riesgos que vemos y qué haríamos nosotros. Lo uses con TecData o por tu cuenta.
